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薪酬管理的“理性”與“感性”
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  薪酬激勵是目前中國大多數企業中,最重要也是最有效的激勵手段,因此薪酬管理在企業中具有非同一般的重要意義。本文作為“理性”與“感性”的立體人力資源管理系列文章之一,從薪酬管理的“理性”與“感性”兩個角度進行探討,以期為讀者呈現一個立體的薪酬管理。

    一、薪酬管理的“理性”

    薪酬管理伴隨者中國企業對人力資源管理的探索與實踐,已經具備了較為成熟的理論體系,有了初步固化的“理性”內容。

    1、薪酬管理的市場導向

    在市場經濟條件下,薪酬其本質是人力資源的市場價格,所以,任何企業的薪酬水平,都不能脫離了市場而孤立存在。薪酬水平高低,其決定因素是市場,具體企業選擇領先型薪酬戰略,還是跟隨型薪酬戰略,只是根據市場薪酬水平,所做出的或高或低的抉擇而已。所以,企業在進行薪酬管理的過程中,外部薪酬市場調查是不可缺少的。企業規模越大,企業所跨的地域越廣,外部薪酬調查的必要性也越強。

    2、薪酬管理的企業支付能力約束

    在咨詢項目過程中,我們發現,不論是國有企業還是民營企業,少有吝嗇支付員工更高薪酬的,而只不過企業自身的支付能力強弱不一,以致薪酬水平有高有低。企業在薪酬管理過程中,也的確需要從企業的實際支付能力出發,選擇適合于自己的薪酬戰略。選擇超出企業支付能力的薪酬戰略,對企業來說是一種冒險,如果嚴重超出,則將成為企業的一項賭博,是不“理性”的行為。

    3、薪酬管理的崗位價值導向

    崗位價值是指各崗位所承擔的責任、對企業貢獻、工作難度大小,是企業內部各崗位薪酬差異的評判依據,一般通過系統的崗位評估,來實現對其大小的界定。隨著中國管理咨詢的發展,本土的咨詢顧問將海氏崗位價值評估工具引進,進行了本土化改造,并且根據不同企業關注價值點的不同,進行個性化設計,從而提升了崗位價值評估的準確性與有效性,受到了企業家們、HR經理們的歡迎。這使得崗位價值評估,成為了企業薪酬管理的必備工具——一提到薪酬管理,就不得不提崗位價值評估。事實也證明了,崗位價值評估確實為企業的薪酬管理提供了一個有力的理論依據,讓本來很“感性”的薪酬,一下子“理性”了很多。

    4、薪酬管理的業績導向

    企業薪酬支付要與業績聯動,已成為企業的共識。這種聯動,從兩個層面進行:一是公司薪酬總量與公司總體業績聯動,即讓薪酬與公司的收入、利潤等關鍵業績指標聯動,以引導員工個人關注公司業績的達成;二是薪酬發放、調整與個人的業績聯動,即個人的工資發放要由受當期業績完成情況調節,個人的工資調整,由個人總體業績水平來決定,從而真正體現“干多干少不一樣,干好干壞不一樣”,有效引導員工建立一種 “個人拿多少工資,由自己說了算,由個人的業績說了算”的意識。我們一般說,“只有讓薪酬動起來,才能更具有激勵性”,薪酬與業績聯動,就是讓薪酬動起來,以充分挖掘其激勵作用的最重要手段。
   二、薪酬管理的“感性”

    1、薪酬管理要達到的感性目的——員工對“三個公平”的感受

    按照經典的薪酬管理理論,員工對薪酬的滿意度,薪酬的激勵作用,主要來自于員工的三個公平感:外部公平感、內部公平感與個人公平感。

    (1)外部公平感。薪酬的外部公平感來自于個人與市場薪酬的比較。作為企業是通過外部薪酬調研,選擇適宜的薪酬戰略,與市場薪酬接軌來實現外部公平的。同時,企業要在支付能力允許的范圍內,盡可能提供有競爭力的薪酬,以實現薪酬管理的良性循環——企業必須支付有競爭力的薪酬,才能獲得優秀的人才,優秀的人才才能創造更多的附加值,有了更多附加值,就能越有能力支付有競爭力的薪酬,從而形成了薪酬管理的良性循環。

    (2)內部公平感。薪酬的內部公平感是來自于內部員工的相互比較。企業主要是通過崗位價值評估,確定崗位的相對價值,來實現內部公平。但是崗位價值評估,往往只能做到崗位價值的排序,而很難評估出員工之間到底差多少合適,所以,薪酬相對價值是“評” 出來的,但其絕對數量還是“定”出來的。所以,在咨詢項目過程中,我們一般建議企業采用“密薪制”,從而切斷員工之間的比較,沒有比較,則沒有了產生內部不公平的來源,這也是幾乎所有成熟外資企業的一貫做法。

    (3)個人公平感。薪酬的個人公平感主要來自于員工與個人努力程度、業績水平的比較。如果員工努力程度增加,而薪酬沒有相應增加,則說明薪酬不具有激勵性,那么員工的積極性也肯定會受影響。企業一般通過設置薪酬與對個人的業績考核掛鉤來實現,同時,通過寬帶薪酬的設置,為員工提供足夠的薪酬晉升空間。

    2、薪酬定位中要考慮的感性變量——個人能力因素

    “同崗同酬”曾一度被認為是合理的薪酬支付方式,但隨著各崗位工種技術、知識復雜程度的提高,隨著人們對薪酬管理認識的深入,薪酬管理中能力因素越來越被重視,“同崗未必同酬”正在成為薪酬管理的正統思想。企業在給具體員工薪酬定位時,除了要考慮市場、崗位價值因素之外,還要根據任職人的學歷高低、能力大小、經驗多寡對任職人的薪酬進行二次歸位。考慮能力因素的原因,首先是在同樣的崗位上,不同能力水平的人所創造的附加價值,差異是很大的;其次,薪酬管理作為企業管理中的一部分,要服務于企業的整體戰略安排,“讓一頭驢子和一頭騾子同時來拉磨,從崗位價值以及在本崗位上創造的附加值來說,他們應該有同樣的薪酬。但企業可能考慮將來戰略發展的需要,用騾子暫時來拉磨,是做的一項人才儲備,而如果用對驢子的薪酬支付給騾子,可能就很難留住騾子,從而導致了公司人才儲備戰略的落空。”

    3、薪酬管理中要運用的感性手段——讓員工對薪酬管理有一個理性的認識

    前面提到過,我們建議企業采用“密薪制”,但保密的只是工資數額本身,而對薪酬制定的過程、薪酬制定的“理性”依據、薪酬的導向機制等內容,需要充分與員工溝通,讓員工有一個全面、深刻的認識,以使薪酬管理激勵作用發揮的最大化。

    我們在咨詢項目過程中,一般會讓員工參與崗位價值評估;在薪酬體系設計出來后,要對薪酬管理體系設計的思路及薪酬定位的方法,進行全員宣貫。通過以上手段的實施,讓員工參與薪酬的制定,將公司的關注點、導向傳遞給每位員工,從而讓每位員工認可公司薪酬體系,最大化的發揮薪酬的激勵作用。

    4、薪酬變革中要注意的感性要素——尊重歷史

    企業引進咨詢公司,設計薪酬管理體系,往往會以薪酬變革的形式進行。而涉及到變革,就容易沖擊一部分人的利益,尤其是公司的創業伙伴、老員工,因為這部分人,很多存在知識老化、崗位價值貶值的狀況。我們將員工薪酬與市場、崗位價值、業績、能力等因素關聯后,往往出現了要降低這批人薪酬水平的客觀要求。但如果強行變革會讓這些人產生抵觸情緒,從而阻礙薪酬變革的正常進行。

    在為企業設計、導入薪酬管理體系時,我們一般采取既尊重企業歷史,又不影響薪酬體系正常執行的辦法,比如在為某國有企業設計、導入薪酬體系時,我們采用了“薪酬歸位時保持不變執行,將來薪酬普遍提升時,這些員工薪酬維持不動,直至其薪酬步入公司統一的薪酬體系為止”的辦法,有效解決了這一問題。

  三、“理性”與“感性”的結合

    薪酬管理的“理性”更加強調薪酬的科學性,而其“感性”則強調了薪酬的“激勵性”與“可行性”。薪酬管理沒有了“理性”,則沒有了章法,就會出現薪酬的隨意性,也就是現在中國很多企業,在憑著感覺進行薪酬管理的情況;但如果完全理性,沒有了感性支撐,則找不到了薪酬管理的目的,變得為了薪酬管理而做薪酬管理。所以,薪酬管理的“理性”與“感性”是缺一不可、緊密相連的。(趙文生)


 
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來源:新華網 責任編輯:
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