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經銷商戰略轉型的六大方向
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前有狼,后有虎,受廠家直營和大型商超迅猛發展的雙重夾擊,在各大中城市,許多傳統經銷商營業額和利潤的下滑成為歷史的必然,其戰略轉型迫在眉睫。

  在新的時代背景下,經銷商戰略轉型是對過去經營模式的反思與否定,企業必須重新定位,尋找新的發展方向。具體而言,經銷商戰略轉型共有六大方向。

  方向一:專業化――專業配送商

  理論上,經銷商作為流通產業中的核心成員,對上游廠家而言,具有倉儲、配送、融資、信息反饋、各類產品匯集、廠家銷售力量的延伸,售后服務等多種功能,但是,實務中,為盡可能掌控渠道,廠家的銷售隊伍往往主動承擔經銷商的銷售功能(如與零售商談判,產品進場,陳列,訂單獲取、開展促銷活動等)、信息收集與反饋(訓練有素的廠家銷售隊伍本身就有市場信息收集的責任)、售后服務(一旦出現消費者的投訴,廠家比經銷商更著急,更責無旁貸)。

  而經銷商的當地倉儲配送和融資(資金墊付)功能,因為距離遙遠、直供成本過高、配送時間受限、資金規模限制和收款風險等多重因素影響,絕大多數廠家無法越俎代庖,這是專業的渠道配送商特有的優勢,也是這類經銷商生存發展之根本。

  為牢牢掌控市場和渠道,寶潔、強生、雀巢等歐美公司往往在經銷商處設專營銷售小組,由廠方代表全面負責管理。只要經銷商有充足的資金,足夠的倉庫和運力,其它一切銷售批發事務都由廠家包干。

  即便是一些廠家直營的商超,受配送費用和時效的雙重制約,許多廠家仍不得不請求當地經銷商代為配送,并給予有一定毛利的配送費。

  廠家KA直供,的確大勢所趨,但沃爾瑪、家樂福、物美、北京華聯等門店遍布全國,如何及時配送?除了可口可樂、寶潔等個別設中心倉庫的大公司外,其他公司唯一的解決方法即尋求門店所在地經銷商的幫助,代配送費用一般3%8%不等。

  定位于專業的配送商,有管理簡單、生意穩定(坐享其成)等優點,對一些有充足的資金、經營能力有限的經銷商而言,應該是不錯的選擇(最好能爭取與上游品牌廠家合資經營,最大限度降低企業風險)。但是,專業配送商的別名是高級搬運工,企業的規模和利潤都比較有限,經銷商們賺的是辛苦錢血汗錢,對一些積極進取、綜合經營管理能力強的老板們而言,此類戰略轉型過于簡單,且可能難以實現他們的人生價值,他們或許更需要的是一體化/多元化的轉型戰略。

  方向二:專業化――專業渠道商

  傳統經銷商的客戶一般是當地各類零售店,但現實趨勢是這類客戶要么廠方直營,要么受KA賣場的沖擊,生意日漸蕭條。那有沒有特別的銷售渠道,只服務于特定的客戶,有足夠的銷量而廠家的銷售力量又難以顧及的呢?

  在快速消費品產業,校園經銷商、餐飲渠道經銷商、娛樂場所經銷商、(鐵路、汽車站等)交通渠道經銷商、福利團購經銷商等特殊專業渠道的經銷商就擁有無可替代的地位。

  在face-face以組織為銷售對象的產業里,如軟件、辦公用品等,有政府、教育、金融、電信等特殊背景的經銷商就備受廠家的歡迎。

  作為專業渠道經銷商的優點很明顯:與專業客戶關系密切,廠家難以過河拆橋,有穩定的銷量。但缺點也明顯:沒有一定的社會關系,很難進入這些專業渠道;為維護客情,一般需要昂貴的交際等經營費用;經銷商的產品價格透明度要低,毛利要高,否則企業的利潤難有保障。

在當地擁有良好的社會關系是一種難以模仿的核心資源,普通廠家的銷售人員很難建立。如果傳統經銷商有一定的社會背景并注意維護,專注成為特定的專業渠道銷售商,必將成為特定產品廠家追逐的對象。

  方向三:專業化――專業售后服務商

  在家電、IT、數碼通訊產品等領域,隨著蘇寧、國美等大賣場的發展,廠家的直供,網上B-C交易的興起,許多經銷商消亡,而堅持下來的經銷商因產品批零差價的縮小,王小二過年,日子一年不如一年

  其實,家電、IT、數碼通訊產品與快速消費品不同,在銷售價值鏈中,售后服務不僅占有極其重要的地位,并且能夠給相關企業帶來巨額利潤。只要產品過了保修期(以及保修期內的意外損壞),什么零件價格、人工費用都由服務商說了算,其中的利潤空間可想而知。

  雖然一些一線品牌如聯想、海爾等在各大城市自建售后服務體系,但是更多的品牌綜合考慮管理和成本因素,將售后服務委托當地的經銷商或第三方。三星、飛利浦等品牌在一線城市的售后服務都外包,一些二線品牌,在二三線城市的更不必說。

  二十一世紀是家電的年代,數碼的年代,IT的年代,移動的年代,其售后服務的市場價值不小。在此領域的傳統經銷商如果能夠成功戰略轉型為家電、IT、數碼等產品的售后服務商,雖然賺不了大錢,過過小日子不成問題。

  華東某相機經銷商去年果斷戰略轉型,成為三星、佳能等相機的特約專業售后服務商,月盈利遠高于過去。

  傳統經銷商轉型為專業售后服務商的優勢在于:與上游廠家關系良好,在相同條件下,容易得到廠家的授權;有專業的顧客服務意識,與技術出身的售后維修商相比,更能夠站在顧客的角度考慮問題,并盡可能滿足顧客的需求,維護廠家的品牌形象。缺點在于:售后服務的專業技術力量不夠,需要組建全新的售后服務、維修隊伍;受制于廠家等。

  方向四:前向一體化――零售專業店

  經銷商與零售商同屬于流通產業,經營管理有許多共性,如注重成本控制、庫存管理等。一些奮發圖強的經銷商一旦完成了原有的資本積累,比較容易的戰略轉型即前向一體化――自己投資開零售專業店。

  家電連鎖巨頭蘇寧、國美、三聯等本就是家電經銷商出身,浙江、廣東等許多縣市的超市幕后老板是當地日化、食品類的經銷商。

  但是,畢竟區域經銷商的綜合實力有限,在國際性全國性KA的夾擊下,現代大賣場所到之處,區域性商超紛紛敗北。

  現在,經銷商轉型進軍普通的超市顯然不明智,不過可以進軍專業零售店(根據歐美零售渠道的演變歷程,未來的零售將是超市、百貨和專業店三分天下)。

  例如,日化經銷商可投資專業化妝品體驗店,嬰幼兒產品經銷商可投資嬰童用品專賣店,甚至食品類的,音響類的等都可以建專營店。杭州思美是許多日化產品的經銷商,旗下的思美化妝品店在業界就頗為知名。

  經銷商投資專業店有商品供應充足、商品毛利較高、成本和庫存管理經驗共享等優勢,但同時可能因為選址的失誤(選址是零售業態成功關鍵中的關鍵),忽視店內購物氛圍的營造(習慣于在簡單環境中辦公的經銷商往往不太重視店內的環境設計)以及日常營運管理不專業等因素影響,前向轉型看似簡單,實則蘊藏著不少風險。

  方向五:后向一體化――品牌運營商

  創建自有品牌,成為品牌運營商,爭奪最有利潤的產業價值鏈環節,這是最具雄心壯志積極進取的戰略轉型。

娃哈哈、養生堂、金六福、神州數碼等著名品牌企業都是從經銷商戰略轉型而來。義烏批發市場的老板們,為突破企業發展的瓶頸,最近幾年,紛紛推出自有品牌(甚至收購品牌,如原馳名商標霞飛就落入義烏經銷商之手),利用原有的渠道銷售,部分企業的發展勢頭非常良好。

  許多經銷商,一旦完成了原始資本的積累,往往有后向一體化貼牌生產、運作品牌的沖動。實際上,經銷商運作品牌的確存在許多優勢:熟悉行業經營特性,容易了解顧客需求,行業人脈資源豐富,部分銷售網絡共用等優勢。如果經銷商決心自建品牌,則應迅速行動。搶先是營銷第一法則,行動越晚,有價值的細分市場越少,企業運作品牌成功的概率也越低。

  當然,從流通業到品牌運營,企業管理更加復雜,對創業者的經營管理綜合素質要求也高,不過,他們可以運用專業咨詢/策劃公司以彌補自己經驗的不足。

  方向六:多元化――跨行業發展

  這是最無奈也是最冒險的戰略轉型,在如今內憂外患的經濟轉型期,尤應慎重。

  經銷商的發展,一方面受渠道變革的沖擊,另一方面更受自己經銷商產品生命周期的影響。如果經銷的產品已經步入衰退期,相關市場需求已經越來越少,覆巢之下哪有完卵,什么專業化,一體化都失去了市場基礎。

  經銷商必須客觀理性的分析判斷自己經銷領域內各類產品的前途,如果答案是否定的,則應該果斷徹底戰略轉型,發展其它產業。最近幾年,在華東地區,許多在經銷領域淘了第一桶金的老板們,投資房地產,投資各類餐飲、娛樂休閑服務業,日子過的火火紅紅。

  總體而言,如果經銷商本身綜合經營管理能力相對有限,且目標也有限,比較務實,專業化(專業配送商、專業特殊渠道商、專業服務商)是不錯的戰略抉擇。

  如果經銷商自信綜合能力比較強且目標遠大,積極進取,前后向一體化、多元化轉型戰略都可以考慮,畢竟當今中國經濟正處于歷史上少見的快速發展年代,在許多細分市場里尚有許多商機。

  與其如溫水里的青蛙在等待中消亡,不如主動去尋找新的奶酪。經銷商只要發揮自己的優勢,找對方向,果斷的戰略轉型,相信成功一定會繼續。

 
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來源:中國營銷傳播網 責任編輯:段榮軍
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